Le mot « management » est très récent alors que c’est le plus vieux métier du monde ! De tout temps, des hommes ont dirigé des équipes comme dans la construction des Pyramides mobilisant ainsi plusieurs milliers d’hommes pour ériger des monuments gigantesques.

Depuis, la culture managériale a évolué suivant les époques et l’histoire. Avant 1920, nous avons eu les patrons avec un style dit « paternaliste », de 1920 à 1950, le style directif avec les chefs voire les « petits chefs ».

Après la guerre, un nouveau mode a été emprunté à l’armée, le mode « commande et contrôle » qui va apporter de l’ordre dans les entreprises. Le style bureaucratique et la création des « managers » voient le jour.

S’en suivra de 1980 à 2000, le style stratégique avec les leaders et leur leadership afin d’amener les organisations vers le succès (en mode compétition).

Après l’an 2000, jusqu’en 2010, l’évolution apporte la collaboration (style collaboratif) avec la naissance des managers-coach avec sa part de bien-être et enfin, après 2010, le style coresponsable, les managers-coach deviennent des facilitateurs.

Le début de ce siècle a été marqué par une évolution voire une révolution dans les domaines technologiques, sociétaux, économiques et environnementaux.

Le monde a ainsi bien changé. Il était autrefois, linéaire c’est-à-dire que les causes ont engendré les mêmes effets ! Entre-temps, il a évolué pour devenir aujourd’hui, V.U.C.A., acronyme anglais de :

• Volatility – Volatile
• Uncertainty – Incertain
• Complexity – Compexe
• Ambiguity – Ambigu

Ces modes de management taylorien, basé sur le « commande et contrôle » ne sont plus adaptés face aux enjeux de la société. Pis, ils sont réfractaires à la nouveauté et peuvent même mettre en péril la pérennité de l’entreprise.

Toutes ces faiblesses ont été mises en évidence pendant le confinement et le télétravail subi. Les managers dit traditionnels se sont efforcés de contrôler abondamment par des appels non justifiés, des réunions à distance (plus épuisantes qu’en présentiel), certaines organisations ont implanté des logiciels permettant de vérifier l’activité de leurs salariés, … En perdant tout lien avec leurs collaborateurs, ces managers se sont sentis incompétents. Ce phénomène a ainsi causé de nouveaux troubles psychosociaux, des épuisements, un mal-être. Ainsi cette culture managériale taylorienne a handicapé les entreprises pendant cette crise sanitaire.

Pour d’autres employés en télétravail, cette circonstance a permis de mettre en lumière leur besoin d’autonomie, de confiance, de prise en compte de leurs émotions par l’écoute, de travailler dans une meilleure collaboration, d’échange… Ils sont devenus beaucoup plus productifs, plus performants. Un retour à la normal en omettant la prise en compte de ces facteurs, leurs serait ainsi néfaste.

Quelles sont les solutions à apporter ?

Tout d’abord, il est à constater que les grands cabinets de conseil en management ont vendu des concepts axés sur l’évolution des organisations ayant pour objectif d’améliorer la performance.

Est-ce que ça a été suffisant ? Au vu des résultats, nous ne le pensons pas !

L’Innovation Managériale repose ainsi sur l’aptitude et la capacité des entreprises à mobiliser, à valoriser l’intelligence humaine, de proposer des solutions novatrices.

Les entreprises qui encouragent une évolution de leur culture managériale par l’innovation se permettent d’oser la libre expérimentation, d’autoriser les collaborateurs à sortir du cadre, à coopérer avec efficacité et efficience dans un état d’esprit optimal et dans un environnement dynamisant !

Et au niveau mental, qui est la source de la créativité, de développer les intelligences essentielles comme l’intelligence collective, l’intelligence émotionnelle, d’améliorer l’agilité, d’autoriser la pleine autonomie, en toute confiance.

Le bien-être et la qualité de vie au travail s’en verront enrichis !

Qu’encourage alors l’Innovation Managériale ?

L’objectif de l’Innovation Managériale est la mise en place de nouveaux paradigmes. Ainsi la relation entre managers et collaborateurs vise à obtenir un équilibre idéal entre performance collective et épanouissement personnel.

Le personnel évolue plus rapidement que leur entreprise. Alors que les collaborateurs demandent un style collaboratif voire coresponsable, le management d’une entreprise ou une organisation peut être inapproprié. A noter que les départements, services d’une entité peuvent avoir un style commun à chacun.

Cet écart de niveau d’évolution entre le management traditionnel et ces générations accroît les risques psychosociaux et plus particulièrement les épuisements comme le bore-out (Les salariés sont à la recherche de quête de sens dans leur travail).

En omettant cet écart par méconnaissance, manque de prise de conscience ou déni, les entreprises ne peuvent bénéficier de la pleine compétence de leurs salariés et ainsi se prive d’une productivité considérable.

Aussi, cette innovation n’est en aucun cas radical, et pas forcément globale. Les entreprises peuvent choisir de mettre en œuvre des micro-actions qui stimulent le développement des pratiques de management en tenant en compte des évolutions sociétales !

Elle ne remet en aucun cas en cause l’échelon hiérarchique, elle en redéfinie le sens, son rôle et sa raison d’être.

L’Innovation Managériale encourage :

• La transformation des pratiques et postures collaboratives entre managers et collaborateurs
• Le rapport d’autorité hiérarchique “commande / contrôle” évolue vers une culture de coresponsabilisation
• La relation “Adulte/Adulte” succède à la relation “Parent/ Enfant” (Analyse Transactionnelle – Eric Berne)
• Un équilibre accompli entre la dimension économique et la dimension sociale
• La création de compétences uniques dans l’entreprise
• L’édification de nouvelles valeurs communes pour les bienfaits de tout l’écosystème de l’entreprise, y compris les salariés

Cette innovation est flexible, en aucun cas radicale, globale. La mise en oeuvre de micro-actions stimule le développement des pratiques de management en tenant compte des évolutions sociétales. L’impact suscité en est la priorité.

Comment la mettre en place

L’entreprise décide de faire évoluer son environnement managérial soit au niveau global soit au niveau d’un service ou d’une équipe.

Nous établissons avec l’organisation un audit spécifique et systémique, avec un concept novateur qui va mettre en lumière les différents styles souhaités par les collaborateurs, les managers, le dirigeant et le style utilisé par l’entreprise, les départements, les services. Ainsi, nous obtenons une base de travail pour accompagner les salariés vers leur objectif d’évolution. Cet accompagnement s’effectue grâce à du coaching, de la consultance et de la formation spécifique. Nos coaches sont tous certifiés RNCP niveau 7.

Cette Innovation Managériale apporte des résultats immédiats et est un atout pour la Marque Employeur et la Responsabilité Sociétale des Entreprises.