Qui aurait pensé qu’une crise sanitaire majeure allait précipiter les salariés vers le télétravail ?
En dehors de la crise économique qui déstabilise toutes nos certitudes acquises, les salariés se sont rapidement adaptés à cette nouvelle situation.
Certains collaborateurs ont acquis de nouvelles habitudes, se sont révélés des talents cachés, ont gagné en autonomie, en prise de décision, … Ils se sont aussi confrontés aux difficultés liés à un certain style de management inefficace en télétravail. Les managers bienveillants et empathiques ont su d’avantage s’adapter à cette nouvelle organisation. Par exemple, ils ont davantage priorisé les contrôles sur les objectifs que sur la présence. Et se sont autorisés à accorder plus de confiance et de délégation.
Après le confinement et dès lors que les entreprises seront en mesure d’accueillir tous les salariés en présentiel, est-ce que les nouvelles habitudes reprendront place ?
Premier bilan post-confinement
Le rapport de l’enquête « Mon Travail à Distance, J’en Parle » menée par Terra Nova révèle que la majorité des français ont apprécié cette expérience de télétravail. Dès lors, ils souhaiteraient travailler plus à distance à l’avenir. Ils ont « expérimenté une forme d’autonomie et une confiance ».
« Incontestablement, le travail à distance accélère la transition managériale. […] Le management « taylorien » reposant sur la discipline, la contrainte et le contrôle ne « passe plus » en distanciel. Il évolue plus franchement vers un management de soutien professionnel, reposant sur la confiance, la délégation de responsabilité, l’autonomie, l’initiative et le respect de la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle. »
Un retour aux anciennes pratiques risque de donner un signal négatif aux salariés. Les déceptions et les désillusions vont provoquer, pour certains collaborateurs, des remises en cause, des souhaits de reconversion ou de changement d’entreprises. Les entreprises qui ne sauront se remettre en question à une éventuelle perte des salariés de qualité et des difficultés dans le recrutement.
Cette situation inédite a contraint les travailleurs à quitter leur zone de confort, ils ont affronté et traversé, confiné, la zone de peur avec leur propre moyen, ont passé au travers la zone d’apprentissage à une vitesse incroyable pour franchir leur zone de grandeur avec brio ! Et ceci dans un temps record… Cet exploit est une chance pour les dirigeants pour fructifier cette prise de conscience en créant une dynamique innovante, riche, agile et flexible, à haute performance rémunératrice ?
L’humain au cœur de l’Innovation Managériale
Le management dit « traditionnel » est réfractaire à la nouveauté, il épuise et use les salariés amenuisant drastiquement leur énergie et les performances induites.
Les salariés ne sont pas fatigués par le travail, mais de mal travailler
Yves Clot, psychologue du travail
Pour s’adapter face à ces changements sans précédents, l’Innovation Managériale instaurent des pratiques novatrices rompant ainsi avec le « command and control ». Les habitudes et les postures collaboratives entre managers et collaborateurs sont enrichies. La relation « Adulte/Adulte » succède à la relation « Parent/Enfant » (Analyse Transactionnelle – Eric Berne) et évite aussi de se laisser piéger dans le triangle de Karpman. Un équilibre accompli s’établie entre la dimension économique et la dimension sociale, de nouvelles compétences uniques se créent au sein de l’entreprise. De nouvelles valeurs communes sont édifiés pour les bienfaits de tous.
Cette innovation est flexible et permet la mise en place de micro-actions grâce à des outils de travail comme le Design Thinking et le co-design, le Hackathon, le « Shadow Cabinet », les ateliers participatifs, le réseau apprenant, l’incubateur et le spin-off, …
Et dans les autres pays ?
Les pays nordiques ont été précurseurs dans l’innovation de l’environnement managérial, la Finlande, le Danemark et la Norvège détiennent les 3 premières places.
Dans ces pays, la priorité est l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Les salariés peuvent partir très tôt de leur travail pour se consacrer à d’autres activités ou se reposer. Le travail devient ainsi un plaisir engendrant ainsi une hausse de la motivation et donc de la performance.
Aux États-Unis, les salariés sont valorisés par leur personnalité, leur indépendance et leur autonomie, préférant le leadership à la notion de manager !
Et au Luxembourg, en France ? Allons-nous oser l’Innovation Managériale ?